Nel suo intervento al Galileo Festival dell’Innovazione, Paolo Ainis, illustrando la sua esperienza imprenditoriale in Banzai, ha dato un paio di lezioni di (buon) management utile per tutti, inclusi i professori universitari. Primo: ci sono alcuni Paesi dell’ex blocco sovietico che oggi dispongono di infrastrutture per il digitale più moderne e performanti di quelle che ha l’Italia. Non è l’ennesimo ritardo di un Paese in declino (il nostro), ma la dimostrazione che quando le tecnologie evolvono in continuazione e in direzioni sempre diverse, i newcomers hanno un vantaggio competitivo rispetto ai Paesi più sviluppati, perché senza la zavorra delle infrastrutture da smantellare e sostituire, l’installazione di tecnologie moderne è più semplice e meno costosa. La lezione di management è che l’inesperienza (udite, udite) può diventare una fonte di vantaggio competitivo, a condizione di saperla gestire e orientare lungo i sentieri dell’innovazione e di fare adeguati investimenti. In altri termini, gli ultimi possono diventare rapidamente i primi. Secondo: in sette anni, Banzai ha fatto numerose acquisizioni, solo in pochi casi trainate dall’obiettivo di impossessarsi di nuovi prodotti o tecnologie, per ampliare il proprio portafoglio. In tutti gli altri, il vero vantaggio è stata la possibilità di inserire nella propria organizzazione team di ricerca già funzionanti e affiatati. La lezione di management è doppia. Per i fondatori di start up innovative, in particolare nel business digitale, essere acquisiti da un’impresa più grande non è una sconfitta, ma uno dei modi attraverso i quali i risultati delle proprie idee innovative possono innestarsi in tempi rapidi nei processi e nei prodotti di realtà già esistenti. Nell’immaginario collettivo, invece, perdere l’autonomia ed entrare nell’orbita di un’organizzazione più grande viene interpretata come una resa incondizionata della start up, di cui ci si deve quasi vergognare: è un’idea sbagliata che va rimossa, mentre vanno potenziate le occasioni di incontro tra imprese innovative e imprese consolidate alla ricerca di innovazioni. Parallelamente, per evitare che i processi di acquisizione si rivelino clamorosi fallimenti, è necessario saper integrare i team di ricerca nella propria organizzazione. Per tale ragione, sostenere il ritmo dell’innovazione attraverso acquisizioni (invece di svilupparla in autonomia internamente) è una strategia praticabile solo per chi ha superato la cosiddetta sindrome del non inventato qui e per chi dispone di una cultura aziendale aperta al cambiamento e disponibile ad assorbire il nuovo.
di Paolo Gubitta, Università di Padova e CUOA Business School
da Monitor, 19 aprile 2015